La Gestion de la Performance reste le pilier central de la Gestion des Talents. Pourquoi ? Parce qu’elle est fortement liée à tous les autres processus RH que sont la rémunération, l’évaluation des compétences, la gestion des carrières, la planification de la succession et la formation.

Par Eric Gellé, Directeur Général de Lumesse France

Si toutes les Directions des Ressources Humaines s’accordent à dire que la gestion des talents reste leur priorité absolue pour les années à venir, comme bien souvent les chiffres montrent une réalité différente : 60% des entreprises n’ont pas de véritable stratégie pour attirer et retenir leurs talents ; 66% des salariés français jugent le système de gestion de la performance de leur société non satisfaisant. Ces deux résultats sont sans aucun doute liés et montrent à quel point les marges d’amélioration sont importantes dans la plupart des pays.

Quatre bonnes pratiques fondamentales souvent négligées
Pour que la gestion de la performance porte tous ses fruits, aussi bien d’un point de vue économique que pour motiver ses équipes, les 4 piliers suivants doivent impérativement être mis en place :

- Pratiquer l’alignement des objectifs individuels sur les objectifs groupe pour la plupart des salariés. Il s’agit de s’assurer que tous comprennent et partagent la stratégie de l’entreprise.

- Lier la rémunération à l’atteinte de ses objectifs (individuels et/ou collectifs) afin de renforcer l’engagement et la motivation des collaborateurs.

- Généraliser les objectifs financiers, pas seulement pour les populations commerciales. La croissance du chiffre d’affaires, une meilleure productivité ou la chasse aux coûts inutiles est l’affaire de tous.

- Responsabiliser et donc mesurer les managers sur leur efficacité managériale, c’est-à-dire sur le suivi de leurs équipes, l’évaluation et le développement de leurs collaborateurs.

Le désengagement croissant des salariés

Les salariés, malmenés par des crises économiques sévères et récurrentes qui s’accompagnent de licenciements, de baisses des dépenses, de gels des salaires, sont lassés de toujours devoir faire plus et mieux avec moins. Environ un tiers des salariés européens et nord-américains envisagent sérieusement de quitter leur entreprise dans un avenir proche, un chiffre en forte augmentation depuis 2007. Comment explique-t-on cette forte dégradation ? Ils ont l’impression d’être moins bien utilisés, que leurs capacités de décision se réduisent, qu’ils ont de moins en moins les moyens de satisfaire les clients finaux… Si les salariés sont prudents en cette période de crise, il est fort probable qu’ils n’hésiteront pas à changer d’employeur aux premiers signes de reprise. Indépendamment de cette plus grande volatilité, baisse de moral et désengagement des salariés induisent généralement une baisse de la performance. Les salariés sont fatigués, la pression sur l’atteinte de leurs objectifs augmente alors que le marché se tend, ce qui ne fait que renforcer leur désengagement et nuit à terme à l’entreprise. Il est donc nécessaire de remotiver les salariés en essayant de comprendre ce qui leur fait défaut.

Faut-il remettre en question les systèmes d’évaluation et de gestion de la performance ?

Il ressort de nombreuses études que les salariés ont l’impression qu’on tire mal profit de leur expertise, de leurs compétences. Une enquête Lumesse 2011 menée sur plus de 4000 salariés de près d’une quinzaine de pays illustre ce constat dans tous les pays occidentaux. En France notamment, seuls 12% des salariés pensent que leurs compétences sont réellement bien utilisées. Un chiffre à mettre en relation avec un autre constant non moins inquiétant : en France toujours, les deux tiers des salariés doutent de l’utilité du système de gestion de la performance de leur entreprise. Quant aux cadres, plus d’un quart jugent que leurs compétences professionnelles sont mal évaluées.

Or l’évaluation annuelle, telle qu’elle se présente souvent en France, est un casse-tête pour tous. Les managers, le plus souvent débordés, se dépêchent d’en finir avec cette exercice procédurier pour retourner à leur « vrai boulot » alors que d’elle dépend un certain nombre d’actions de développement et d’évolution du salarié. Qu’est-ce que les salariés reprochent le plus souvent à l’évaluation annuelle ? Le fait qu’elle soit menée par quelqu’un qui ne suit pas au quotidien les actions concernées, le fait que les managers ne disposent pas des bonnes compétences pour mener à bien ces revues de performance, le fait que les critères d’évaluation ne sont pas toujours réalistes, mesurables ou pertinents et enfin le fait que le rythme d’évaluation est beaucoup trop faible.

Des clés simples pour rétablir du sens et de la motivation

Pour résumer, ce mélange de sentiments d’être mal utilisé et mal évalué - donc peu reconnu - joue beaucoup dans la décision des salariés de quitter leur entreprise. Il est donc primordial de remédier à ces différents facteurs de mal-être professionnel. C’est là que les solutions technologiques mais aussi la qualité du management interviennent. Les solutions type gestion de la performance permettent de libérer du temps aux managers pour se consacrer à d’autres tâches, elles peuvent lier la rémunération et les résultats et donc rétablir du sens et de la motivation si les objectifs fixés sont pertinents. Le manager ne doit pas attendre l’évaluation annuelle ou les points formels pour faire des feedbacks à ses équipes, les échanges informels, les appréciations « gratuites » comptent tout autant ainsi que toutes les opportunités d’échanger sur les axes d’amélioration, les souhaits d’évolution et de formation des salariés. Les objectifs fixés doivent être réalistes, mesurables et pertinents, les responsables d’équipe doivent les faire comprendre à leurs salariés, échanger avec eux sur leur bienfondé, essayer de comprendre ce qu’il leur faut pour atteindre ces objectifs et recréer de l’engagement en ces temps moroses. Si cela semble évident, cet exercice ne semble pourtant pas naturel au quotidien, faute de temps, d’expérience ou de compétences managériales. C’est dommage car ce temps économisé sera perdu par la suite à recruter et former les remplaçants des salariés démissionnaires.

1/ Etude Lumesse 2011 « La reconnaissance au cœur de la fidélisation »

2/ Etude IFOP juillet 2011

L'Œil Expert, 29 novembre 2011