Dossier - Méthodologie pour choisir son ERP - Choisir un ERP selon une méthode éprouvée

Le contexte de la « transformation numérique » est une opportunité majeure qui amène les entreprises à engager une démarche de changement de leur système d’information afin de bénéficier de l’apport des nouvelles technologies.
 
Qu’il soit « Cloud » ou « On-premise », le choix du futur ERP reste un engagement financier majeur exigeant une forte mobilisation des ressources de l’entreprise. Il doit être pris en charge avec beaucoup de sérieux et s’appuyer sur une méthode éprouvée permettant de passer successivement les étapes de définition, de choix et de construction d’une solution pérenne.
 
L’objet de ce dossier est de vous présenter les lignes directrices. Il est le fruit de plusieurs centaines de projets réalisés par la branche Consulting de teknowwlogy Group auprès de PME, d’ETI et de grandes entreprises.
 
L’origine d’un projet ERP
 
De multiples raisons peuvent être invoquées pour motiver le changement du système d’information au profit d’un ERP. Que ce soient les limites fonctionnelles du système en place, son obsolescence technique, le besoin de rationaliser de multiples logiciels communiquant mal entre eux,... il s’agit de fait déclencheurs. En aucun cas, ils doivent représenter les seuls objectifs du projet de déploiement.
 
En effet, notre recommandation est de conduire un projet ERP en commençant par définir sa contribution d’une manière générale, sur le plan stratégique(1), au développement de l’entreprise.
 
L’ERP d’aujourd’hui n’est plus seulement un système transactionnel permettant d’enregistrer des commandes de vente, d’émettre des ordres d’achat ou de fabrication, de tenir les stocks et la comptabilité. Il est surtout, un outil d’aide à la décision. Les puissants outils d’analyse intégrés (BI Analytics), l’Intelligence Artificielle et le Big Data lui confèrent une forme proactive au travers des suggestions proposées par ces applications pour aider les responsables à prendre les décisions adéquates. L’ERP est aussi un espace de communication étendue facilitant les échanges de l’entreprise avec son écosystème mais aussi, plus largement, auprès de tout acteur avec lequel il s’avère opportun de collaborer. La mobilité, le cloud, l’accessibilité aux réseaux sociaux sont autant de nouvelles possibilités des ERP qui offrent de plus grandes facilités d’accès à l’information.
 
Toutefois, l’important potentiel de ces nouveaux ERP peut conduire l’entreprise à se perdre dans ce dédale technologique et finalement à en retirer un sentiment d’amertume si ce n’est pire… Il faut donc plus que jamais aborder les phases de définition, de choix et de construction d’un nouvel ERP avec méthode.
 
Une démarche de choix
 
 
Le marché propose un très grand nombre de progiciels et de prestataires associés pour les déployer. teknowlogy Group recense plus de 6000 progiciels de gestion et 2500 prestataires. Dans cet annuaire de solutions IT, plus de 300 solutions ERP sont enregistrées. Pour choisir le couple (ERP, intégrateur) le mieux adapté pour répondre à vos besoins, teknowlogy Group a développé une méthodologie d’accompagnement permettant de définir votre futur SI au fil des phases du processus ci-dessus.
 
Les phases de cette démarche agissent comme autant de filtres successifs qui éliminent les solutions non adaptées pour ne retenir, finalement, que celle qui répondra le mieux à vos attentes.
 
Le cadrage du projet
 
Le plan de cadrage du futur SI permet de définir les attentes métier et d’identifier les solutions possibles pour y répondre. Cette définition du futur SI est établie à la fois sur les plans fonctionnel, organisationnel et technique, avec des principes de gouvernance projet qui devront être établis. Il permet également de dimensionner les moyens budgétaires et humains nécessaires. 
 
Le plan de cadrage est lui-même le résultat composé de plusieurs étapes successives et qui illustrent la méthode.
 
 
Le plan de progrès 
 
Le plan de progrès s’inscrit dans la continuité de votre plan stratégique d’entreprise et fixe les objectifs et les enjeux assignés au nouveau SI dans un cadre d’application prédéfini. 
 
Pour ce faire, il s’agit de :
Définir et formaliser les niveaux de performance attendus du futur SI,
Délimiter un périmètre fonctionnel (quelles fonctions ?), organisationnel (société, établissement, BU… ?) et géographique (pays, région, établissement… ?) concerné par le projet.
 
La notion de performance est essentielle, c’est elle qui va modeler la définition fonctionnelle du futur ERP ainsi que son organisation. Elle peut prendre différentes formes au travers d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs, comme par exemple :  montant de chiffre d’affaires, taux de marge, valeur du stock, taux de préparation de commandes clients sans erreur, taux de couverture de la demande, taux de service des commandes clients servis à J+1… mais aussi zéro papier, convivialité et ergonomie adaptées à des flux transactionnels critiques (rapidité de la prise de commande comptoir (inférieur à x secondes), etc.
 
Le plan des progrès, doit être dans la mesure du possible mesurable, afin de donner un véritable sens aux objectifs et enjeux assignés au futur SI.
 
Les « Balanced Scorecards » ou tout autre indicateur global issu du plan stratégique d'entreprise peuvent constituer une base pour établir vos indicateurs tactiques et opérationnels.
 
Les valeurs des indicateurs n’ont de sens que si elles sont établies sur un périmètre bien défini. Il faut alors délimiter les contours applicables à ces mesures, d’où le périmètre fonctionnel, organisationnel et géographique sur lequel sera appliqué le futur ERP.
 
Le plan de solutions
 
Fort des résultats du plan de progrès, il s’agit de définir les processus cibles structurants qui vont servir les objectifs et des enjeux prédéfinis au travers des indicateurs recensés. 
 
La formalisation de ces processus sous la forme de logigrammes permet de comprendre très facilement quelles sont les principales tâches clés qui les composent. Pour chaque tâche clé, sont alors définies les règles de gestion et les données structurantes
 
Pour donner du sens et aller plus vite dans la définition de ces processus cibles, il est bon de se faire présenter des modèles « best practices » tels qu’on les trouve déjà dans une majorité de progiciels. Ces modèles constituent une base de réflexion et aident souvent l’entreprise à positionner ses attentes. Il s’agit alors de les adapter tenant compte de vos besoins et de votre organisation, en réponse aux enjeux exprimés au sein du plan de progrès. 
 
Cette démarche permet d’aller plus rapidement à l’essentiel, en évitant de partir de la page blanche et de réinventer des processus qui sont déjà existants, ou pire de passer à côté de bonnes idées en échafaudant des processus « usine à gaz ». Si les processus standard d’un ERP ne répondent pas spécifiquement aux besoins, il faut alors étendre la recherche à des solutions spécialisées qui pourront mieux convenir. Se pose alors la question : Faut-il choisir entre développement spécifique ou progiciel spécialisé complémentaire ? 
 
Sacré débat qui est loin d’être clos ! Si notre position par le passé pouvait être radicale et systématique en faveur de progiciels complémentaires pour limiter tant que faire se peut les développements spécifiques, celle-ci a évolué tenant compte d’une prise en considération du contexte et des capacités techniques des systèmes présents. En effet, les architectures orientées services, les technologies Objet et plus encore le développement des Apps (applications logicielles notamment sur mobile) et des API (Application Programming Interfaces) offrent plus de facilité à concevoir des systèmes spécifiques évolutifs. D’ailleurs, certains éditeurs ERP en ont fait une spécialité en complétant leur ERP d’objets spécifiquement développés en réponse à une particularité d’un besoin client tout en assurant une maintenance évolutive de l’ensemble. 
 
Par ailleurs, l’offre ERP ne repose plus sur les seules ressources de l’éditeur. Un véritable écosystème s’est développé via des « Independant Software Vendors » (ISV) qui proposent des modules (add-on) répondant à des manques fonctionnels du noyau standard de l’ERP. Ces add-ons bénéficient d’une totale intégration avec l’ERP.
 
C’est donc au cas par cas que l’on prendra l’orientation appropriée en gardant un point de vigilance sur les capacités réelles à maintenir et faire évoluer les développements spécifiques.
 
 

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(1) Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. C’est le point de départ du cycle de gestion axée sur les résultats. L’organisation met tout en œuvre afin d’accomplir ses missions et ses valeurs.
Le plan stratégique est alors le document qui renferme les objectifs généraux élaborés par les dirigeants de l’organisation, l’ensemble des actions et des stratégies qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources. Il oriente les cadres vers les objectifs à atteindre. Il a pour but principal d’effectuer les choix stratégiques en canalisant des décisions en fonction des conséquences prévisibles sans en éliminer le risque. Il est le moyen de motiver les acteurs de l’organisation. Il assure la cohérence des choix stratégiques dans une approche globale et qualitative.
Un Plan stratégique (ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui précise, pour une période donnée,
• Les principaux objectifs d'une organisation (par exemple une entreprise)
• Les principaux types d'actions et de moyens qu'elle met en œuvre pour atteindre ces objectifs.
Un séquencement dans le temps des objectifs et de la mise en œuvre est nécessaire pour passer d'une simple stratégie à un plan concret.
Le plan est normalement décliné en plans sectoriels concernant les divers projets et unités de l'organisation ayant un rôle crucial dans l'application de la stratégie.

 

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