Edito - Démystifier les projets ERP

Un projet ERP est toujours engageant sur le long terme pour l'entreprise. Il représente en outre un investissement financier majeur et nécessite des ressources internes, même si l'on s'appuie sur un partenaire intégrateur pour gérer le projet. Les projets ERP d'aujourd'hui ont évolué avec les besoins actuels, beaucoup plus changeants ; ils nécessitent plus d'agilité et de souplesse.
 
Nous avons tous en tête l'un ou l'autre exemple de ratages d'anthologie d'un projet ERP, le dernier en date, très médiatisé, étant celui de Lidl, qui l'an passé et après sept ans d'efforts, 1 000 personnes impliquées et 500 millions d'euros engagés, a purement et simplement laissé tomber son projet SAP pour revenir à son bon vieux développement spécifique, qui date d'une trentaine d'années ! De tels échecs sont intolérables et ne devraient plus se voir. Et pourtant, les entreprises n'évitent pas toujours tous les pièges...
 
Pourquoi l'échec d'un projet ERP est-il plus visible et plus douloureux que celui de tout autre projet IT, de la BI au CRM en passant par les RH ? Du fait de son importance, de sa taille et de sa durée, tout simplement, car l'ERP constitue encore et toujours la colonne vertébrale du SI de l'entreprise. Aujourd'hui, les projets en tunnel, s'étalant sur des années, ont vécu. Mais la durée moyenne d'un tel projet flirte toujours encore avec les 18 mois, malgré l'adoption des solutions dans le cloud, qui a fait un bond en 2018, malgré la réduction drastique des développements spécifiques, conseillée par les éditeurs et mieux comprise des directions générales, métiers et des DSI, et malgré les pré-paramétrages métier de nombre de solutions, censés réduire les durées d'implémentation. 
 
Nombre de projets ERP sont aussi encore toujours en dépassement de budget, essentiellement du fait de l'évolution du périmètre en cours de route, et près de quatre sur cinq sont en dépassement de délais. Les raisons en sont nombreuses et vont de la disponibilité des ressources à des soucis de formation en passant par des problèmes organisationnels ou techniques. Mais la principale raison, invoquée dans trois cas sur quatre, est la définition d'un planning irréaliste.
 
Et c'est là que le bât blesse : trop souvent, les entreprises ne prennent pas la mesure de tels projets, que ce soit en termes d'implications organisationnelles, de délais ou de besoins en ressources internes. Il faut dire que les écueils sont nombreux et pas toujours faciles à identifier et à contourner. Souvent aussi, on cherche à embellir la mariée en rajoutant des fonctionnalités et des possibilités au cahier des charges initial, pour "profiter de l'occasion", transformant petit à petit le projet en "usine à gaz". 
 
C'est pourquoi une définition précise et si possible définitive des besoins métier et des attentes en termes de retour sur investissement est indispensable. Elle comporte trois volets principaux : le fonctionnel, l'organisationnel et le technique. Dans les entreprises multi-sites, le périmètre géographique devra également être clairement délimité. Des principes de gouvernance du projet devront impérativement être établis : ce sont eux qui permettront de dimensionner les moyens budgétaires et humains nécessaires et subséquemment de définir un planning réaliste.
 
Pour vous aider dans votre démarche de choix d'un ERP, Patrick Rahali, directeur et market leader ERP, et Jérôme Bricout, directeur consulting, tous deux chez teknowlogy Group, ont élaboré un véritable guide, que vous pourrez découvrir dans la présente édition de L'Œil Expert. Il propose une méthode éprouvée, qui permet de passer successivement les étapes de définition, de choix et de construction d'une solution pérenne.
 
Ils y précisent notamment que toute cause de dérapage d'un projet ERP trouve ses origines dans les quatre domaines que sont le fonctionnel, l'ergonomie, la technique et la gouvernance de mise en œuvre. Et pour en revenir au projet de Lidl, il entre tout à fait dans la quatrième catégorie citée par les auteurs car le groupe n'était manifestement pas prêt à adapter ses processus aux standards du progiciel, alors même que la mise en place de ce nouveau SI impliquait une remise à plat de l'ensemble des processus métier. Mais l'entreprise ne s'était apparemment pas préparée à une telle démarche ; et l'éditeur n'est pas en cause.
 
Alors, mieux vaut un bon guide et une bonne méthodologie qu'un échec cuisant.

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